He ido a la aduana a pagar por productos que sabía que nunca iba a recuperar.

Pagar, sabiendo que estaba perdiendo dinero. Eso es brutal. Y te aseguro que no se te olvida.

Pasó en mi segunda empresa. Antes del negocio que tengo hoy he montado cuatro negocios tradicionales, y este fue el que más me enseñó lo que no hay que hacer.

Así que, si me preguntas cuántos productos debería tener tu negocio al empezar, mi respuesta es clara: uno. Uno principal, en el que seas el mejor. Como mucho, uno o dos complementarios. Y solo cuando ese primero funcione, piensa en más.

Casi todos tenemos en la cabeza la misma idea: para que un negocio funcione, tiene que ofrecer muchas cosas. Más productos, más clientes. Más servicios, más ventas.

Mi experiencia me ha demostrado lo contrario. Y la mayoría de la gente que sabe de verdad de marketing y de negocios dice lo mismo: primero tienes que ser muy bueno en un producto. Uno principal, casi único. Y en ese, ser el mejor.

Tener un solo producto hace que no te desenfoques ni te distraigas. Tu mensaje es muy simple: "esto es lo que yo soluciono, y soy el mejor solucionándolo".

Yo eso lo aprendí tarde.

De esto hace unos quince años. Importábamos productos de papelería de Estados Unidos y Canadá, sobre todo, y también de Francia y de otros países europeos. Teníamos oficina, pero vendíamos en toda España y en parte de Europa.

Mi primera empresa había sido completamente a medida: construíamos cada proyecto desde cero y lo único que podíamos enseñar era la calidad de lo que ya habíamos hecho. En esta segunda hicimos justo lo contrario: un catálogo enorme.

Y ese catálogo se convirtió en un malabarismo logístico para una empresa pequeña.

Porque no ves el coste real de cada producto hasta que es tarde.

Nuestros precios de venta los marcaba el mercado, no nosotros. El cliente podía calcular más o menos lo que le costaba pedirlo directamente a Estados Unidos. Nuestra ventaja era la inmediatez: "conmigo te sale un poco más caro, pero lo tienes mañana o pasado. Por tu cuenta te ahorras algo, pero tardas dos o tres semanas".

El problema es que esa inmediatez no justificaba cualquier subida de precio. Y nuestro coste era el precio de compra, más aduanas, más transitarios, más el transporte hasta aquí, más el envío al cliente.

Sumabas todo y había productos que estaban por debajo. Vendíamos y perdíamos dinero. Literalmente.

Algunos productos nos daban mucho beneficio. Otros, pérdidas. Y con tantos, era muy difícil saber cuál era cuál.

No siempre. Por aquel entonces apenas había competencia en ese sector. Y eso, que parece una ventaja, era una señal de alarma.

Si hay pocos competidores, muchas veces es porque el mercado es pequeño. Y si el mercado es pequeño, es que hay poca demanda. Puedes destacar, sí, pero destacar en un sitio donde casi nadie compra no te da de comer.

Esto es súper importante y casi nadie lo mira.

En nuestro caso, siendo sincero: por desconocimiento.

Casi todo lo que sé de negocios, diría que el 80 %, lo he aprendido a base de experiencia propia en casi veinte años emprendiendo. He tenido mentores, pero nunca he copiado el modelo entero de nadie. Así que aquello fue ensayo y error.

Queríamos ser relevantes en nuestro mercado. Y pensábamos que la forma de serlo era tenerlo todo.

En la práctica, era una lotería. Traía cincuenta productos y esperaba que tres, o diez, funcionaran. Pero como no sabía cuáles iban a funcionar, tampoco sabía de cuáles pedir más. Y con mercancía que tardaba semanas en llegar, cada error era dinero parado en una estantería.

Lo más curioso es que en ese momento no entendimos que el problema era el catálogo. Simplemente vimos que era muy difícil sostenerlo y, sumado a circunstancias personales, decidimos cerrar. Los errores los entendí años después, con las empresas siguientes. Y seguramente hoy vea más de los que veía entonces.

Cuando empiezas, lo que está en juego es la rentabilidad. Y la rentabilidad es flujo de caja: el dinero que entra y hace que el negocio siga vivo.

Cuanto más complejo es un negocio, más difícil es que genere dinero. Por eso al principio tienes que simplificarlo al máximo. Hacer una cosa concreta y resolverla tan bien que quien necesite eso sepa que tiene que pedírtelo a ti.

Luego ya te irás especializando en una rama más amplia. Pero primero, una cosa.

Error. Si tienes cinco ideas y quieres ponerlas en marcha a la vez, lo único que estás pensando es que las cinco son buenas. Y eso es no haber elegido.

Haz este ejercicio. Imagina que todo tu éxito depende de que funcionen cuatro, y que si eliges la equivocada, fracasas. ¿Cuáles cuatro te quedas y cuál dejas fuera?

Ahora repítelo con esas cuatro: ¿en cuáles tres pondrías todos los huevos? Luego con tres: ¿cuáles dos? Y con dos: ¿cuál crees de verdad que va a funcionar más?

Esa. Con todas las dudas que tengas, porque si no has sido capaz de elegir una es que dudas. Y, amigo, nadie te va a asegurar el resultado.

Con todas las dudas, ponlo todo a fuego.

Te pueden pasar dos cosas. Que te vaya bien, y ojo, no al minuto uno. Lo peor que te puede pasar es que te vaya bien al minuto uno, porque no habrás aprendido nada: simplemente habrás tenido suerte. O que por el camino aprendas lo que tienes que hacer y lo que no. En los dos casos ganas experiencia, ya sea para sacar ese negocio adelante o para empezar otro tomando mejores decisiones.

No necesitas tener cincuenta productos. Necesitas encontrar el único por el que el mercado está dispuesto a elegirte.

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