Tuve que despedir a la persona que coordinaba los trabajos de mi empresa porque me había mentido.

Me decía que estaba haciendo unas comunicaciones con los fotógrafos que, en realidad, no estaba haciendo. No era una desconocida: habíamos trabajado juntos antes, en otras empresas, los dos por cuenta ajena. Precisamente por eso me costó tanto verlo.

Por aquel entonces tenía una empresa de fotografía inmobiliaria en pleno crecimiento. Coordinábamos a un equipo de casi 30 personas en cuatro países. Y hablábamos con nuestro cliente y con los clientes de nuestro cliente para cerrar cada cita.

No te voy a decir que la mala comunicación cerrara aquella empresa. Cayó por otras razones. Pero fue de las cosas que más dinero nos costó sin que apareciera en ningún presupuesto. Y lo sigo viendo hoy, en un negocio completamente distinto.

Más de lo que parece cuando lo ves de uno en uno.

En aquella empresa, cada trabajo al que no íbamos sin una causa justificada tenía un coste directo. Un accidente, un atasco o un fallo técnico se entienden. Pero si un fotógrafo no aparecía porque nadie le había avisado bien, teníamos que compensar al cliente por no haber cumplido nuestra palabra.

Solo los tres últimos errores de aquella coordinadora nos costaron entre 2.500 y 3.000 euros entre compensaciones y costes.

Tres errores. No era una crisis ni un mal año. Eran tres mensajes que no se mandaron.

Porque el margen de un servicio casi nunca es grande.

Cuando tienes que repetir un trabajo y además compensar al cliente, no pierdes solo lo que ibas a ganar con ese servicio. Pierdes también lo que habías ganado con otros. Un par de errores pueden llevarse el margen de casi toda una semana de trabajo con un cliente.

Y el margen es lo que sostiene la empresa: la estabilidad, la seguridad y, al final, el sueldo del empresario.

Además, hay un coste que no ves en el momento. Cada fallo genera incertidumbre en el cliente. Si tu servicio pierde valor a sus ojos, la próxima negociación va hacia abajo, no hacia arriba.

Por miedo.

Lo de mi coordinadora fue un problema de comunicación por partida doble. Primero, no hacía las comunicaciones que tenía que hacer. Y segundo, no se atrevía a contarme que tenía un problema. Le estaba desbordando el trabajo y no sabía gestionarlo.

Si me lo hubiera dicho a tiempo, habríamos buscado una solución. Como no lo dijo, el problema creció hasta que ya no tuvo arreglo.

He visto esto muchas veces. En la comunicación de un equipo, mucha gente busca los fallos de los demás para tapar los suyos. Por eso no basta con pedir que te cuenten las cosas. Tienes que montar un sistema donde no se puedan esconder.

Que ya no puedes fiarte de la memoria de nadie.

Con equipo en cuatro países, montamos una centralita para que los fotógrafos hablaran con coordinación, cada uno en su idioma. Intentábamos usar el WhatsApp lo menos posible y movimos las conversaciones de trabajo a Slack.

¿Por qué? Por la trazabilidad. Cuando gestionas a mucha gente, lo más importante es que quede registro de quién dijo qué y cuándo. Que nadie pueda decir «no me lo dijiste» ni «yo lo comuniqué y se borró».

Aun así, fallaba. Lo que más falla en cualquier sistema son las personas.

Con nuestro cliente más grande, una multinacional, la comunicación la supervisé yo personalmente durante casi todo el proyecto. Había mucha gente de los dos lados hablando entre sí, y el cliente negociaba volumen. Necesitaba que su experiencia fuera buena siempre.

Usábamos documentos compartidos porque ellos no querían herramientas más complejas. Y pasaba lo que pasa: alguien de su equipo cambiaba algo, alguien del nuestro borraba un dato, y tocaba investigar dónde estaba el error, arreglarlo y tomar medidas.

Cuanto más grande es el proyecto, más importa la comunicación.

Que el problema sigue creciendo mientras tú esperas el momento perfecto.

Con aquel gran cliente hubo un momento en que tenía que reclamarle por cosas que estaban haciendo. Decidí esperar una o dos semanas para reunir más datos y hacer una reclamación más sólida. Esa espera nos costó mucho dinero.

Cuando hablas de grandes volúmenes, dos semanas cambian el panorama. A veces es mejor ser rápido que tener todos los datos.

También me equivoqué en lo contrario. En algunos momentos conté a la parte organizativa del equipo más de lo que debía. Hubo quien utilizó esa información en contra de la empresa.

Comunicar bien no es solo comunicar a tiempo. También es decidir qué se cuenta y a quién.

No. Cambia de forma.

Hoy trabajo en la venta directa en el sector de los viajes. No tengo equipo en nómina. Pero la comunicación sigue siendo uno de los puntos donde más se tuerce todo.

La empresa con la que trabajo informa por email de todo: cambios en las condiciones, mejoras, novedades. Los clientes saben desde el principio que ese es el canal. Aun así, hay quien no lee los emails y luego se queja de que nadie le avisó.

Mi error ha sido intentar compensarlo. Repetir por WhatsApp o por teléfono lo que ya les había llegado por email. Parece un buen servicio, pero no lo es. Cuando asumes la responsabilidad que le toca al cliente, el cliente acaba reclamándote a ti.

Tengo un cliente que lleva cuatro años sin hacer su primera reserva. Nos reunimos unas tres veces al año para verlo, y cada vez me dice: «Esto no me lo dijiste». La última vez le contesté que este año ya se lo había dicho tres veces, además de lo que le había llegado por email. Y le propuse reservar ya de una vez.

Con menos canales y menos mensajes.

La información oficial llega por email, directamente desde la empresa. Lo que recibo yo lo reciben mis clientes y mis socios. Todos tenemos acceso a los mismos webinars. Si alguien no los ve, es su responsabilidad.

Con mis socios hablo sobre todo por teléfono. Prefiero una llamada de 20 minutos, media hora o incluso una hora cada semana o cada quince días a cincuenta WhatsApps sueltos. En esa llamada hablamos de lo importante, directos. Y luego, si toca, de la vida.

Esto lo aprendí de mentores que he tenido en este negocio.

También distingo dos niveles. Uno es la comunicación del día a día. El otro es mantener la relación. Con los clientes basta con un mensaje una o dos veces al año para que la relación no se enfríe. Con los socios necesito más: espacios regulares donde preguntar qué tal les va o cómo sigue aquel problema que tenían. Ahí es donde se construye la confianza.

Casi nunca aparecen primero en las cuentas. Aparecen en tu agenda.

Si tienes que repetir lo mismo varias veces, si necesitas tres reuniones para que una información llegue a un cliente, o si dedicas mucho tiempo a comunicar lo mismo a mucha gente, tienes un problema de comunicación. Y casi siempre, detrás, uno de organización.

Otra señal: acciones que no se hacen y acuerdos que se cierran y luego nadie cumple. Eso también es comunicación.

La solución empieza por acordar los canales. «Te voy a informar por aquí y tú te encargas de leerlo». Ese es el primer control. El segundo llega cuando surge un problema: «¿Te acuerdas de que quedamos en que te llegaría por aquí?».

Al final, comunicar bien es repartir bien la responsabilidad.

¿Cuántas veces has tenido que repetir esta semana algo que ya habías dicho?

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